Отредактированная расшифровка видео
Сегодня строительному бизнесу дают два главных совета. Первый: главное — продажи. Найдите заказ, а как его выполнять, потом разберётесь. Второй: срочно внедряйте искусственный интеллект, иначе отстанете от рынка.
Привет! С вами я, Олег Золотухин, предприниматель, методолог Lean Construction и автор книги «Бережливое строительство». Вы на канале «Стройка без потерь».
И вот хороший заказ наконец появляется. Есть объём, есть бюджет, есть расчётная прибыль. Но вместе с заказом возникает множество вопросов: кто будет выполнять работы? Где найти надёжных поставщиков? Кто подготовит проектную документацию? Когда освободится фронт работ? Кто проконтролирует качество? Успеет ли следующая бригада выйти вовремя?
Постепенно прибыльный проект начинает терять деньги. Не потому, что заказ был плохим, а потому, что система его выполнения оказалась не готова.
Представим обычную ситуацию. Договор заключён, календарный график утверждён, сроки определены. На бумаге всё выглядит логично. Но затем выясняется, что проектная документация поступает частями. Один материал заказан слишком поздно. Другой приехал слишком рано и теперь мешает на площадке. Бригада закончила свою работу, но следующий подрядчик ещё занят на другом объекте. Подрядчик вышел, а фронт ему не передан. Фронт передали, но нет решения от заказчика. Решение получили, но теперь не хватает людей и оборудования.
Каждая такая проблема по отдельности кажется небольшой. Но когда таких разрывов десятки, они начинают съедать сроки и рентабельность проекта.
Я хорошо знаю эту ситуацию не только по исследованиям или книгам. Как предприниматель и руководитель строительных проектов, я сам сталкивался с тем, что хороший заказ ещё не гарантирует хорошего финансового результата. Можно собрать сильных специалистов, составить подробный график и обеспечить финансирование. Но если не управлять связями между участниками, проект всё равно начинает буксовать.
Самые серьёзные потери часто возникают не внутри отдельной операции. Они возникают на стыках: между проектированием и закупкой, между поставкой и монтажом, между двумя смежными подрядчиками, между завершением одной работы и началом следующей. Именно тогда я начал глубже изучать Lean Construction, бережливое строительство.
Проблема потерь на стройке подтверждается исследованиями. В одном крупном исследовании были проанализированы данные со 123 строительных проектов. Средняя доля времени, в течение которого рабочие непосредственно создавали результат, составила около 45%.
Это не означает, что остальные 55% времени люди просто бездействовали. Туда входят перемещения, подготовка, ожидание, поиск информации, доставка ресурсов и другие необходимые или вынужденные действия.
Другое исследование, проведённое на данных о работе бригад в 138 рабочих зонах, показало, что наиболее заметно с производительностью связаны разрывы потока и потери времени при передаче работ между бригадами. То есть одна из главных проблем находится именно на стыках.
Есть и практические результаты применения Last Planner System. В одном сравнительном исследовании двух похожих проектов по инженерным системам проект с применением LPS показал производительность на 35% выше, чем проект с традиционным планированием.
Но здесь важно быть честным: это результат конкретного исследования, а не обещание, что любое внедрение LPS автоматически даст каждому проекту плюс 35%. Результат зависит от качества внедрения, команды и исходного состояния процессов. Однако исследование хорошо показывает сам потенциал надёжного планирования.
Значит ли это, что календарное планирование не нужно? Конечно, нет. Календарный график необходим. Он показывает основные этапы, сроки, зависимости, критический путь и контрольные точки проекта.
Но календарный график обычно отвечает на вопрос, когда работа должна быть выполнена. Он не всегда отвечает на другой, более практический вопрос: готова ли эта работа к выполнению прямо сейчас?
В графике может быть написано: «Завтра начинаем монтаж». Но есть ли утверждённая рабочая документация? Поставлены ли материалы? Завершены ли предшествующие работы? Передан ли фронт работ? Есть ли техника, люди, доступ и необходимые решения? Если хотя бы одно обязательное условие не выполнено, дата в календаре сама по себе работу не запустит.
Чтобы понять Last Planner System, важно знать, откуда появилась эта система. Её история началась не с программного обеспечения и не с цветных стикеров.
Корни Lean находятся в производственной системе Toyota. Её основой стали два принципа: качество должно создаваться внутри процесса, а необходимые ресурсы должны поступать в нужное место, в нужное время и в нужном количестве.
Один из ключевых подходов этой системы — вытягивание. Следующий процесс не получает всё, что предыдущий способен произвести. Он получает то, что ему действительно необходимо для продолжения потока.
Но строительство — не автомобильный конвейер, поэтому производственные принципы нельзя было просто скопировать и перенести на стройку.
В 1992 году финский исследователь Лаури Коскела опубликовал в Стэнфордском университете работу «Применение новой производственной философии в строительстве». В ней он предложил рассматривать строительство не только как набор отдельных операций, но одновременно как поток работ и процесс создания ценности. Это стало одной из важнейших теоретических основ Lean Construction.
Параллельно американские специалисты Гленн Баллард и Грег Хауэлл исследовали, почему традиционные планы так часто не превращаются в выполненные работы. Они познакомились ещё в 1979 году, работая на одном из проектов.
Last Planner System не была придумана однажды за письменным столом. Она формировалась постепенно, через практические эксперименты на строительных проектах.
В 1994 году Баллард и Хауэлл применили развивающуюся систему Last Planner для восстановления проблемного проекта. Вместо того чтобы просто усиливать давление на исполнителей, они сосредоточились на надёжности потока работ и качестве заданий, передаваемых в производство.
В 1997 году Гленн Баллард и Грег Хауэлл основали Lean Construction Institute. В 1998 году они описали принцип, который можно перевести как «защита производства». Его смысл заключается в том, что в краткосрочный план нельзя бездумно передавать задания, не готовые к выполнению.
К 2000 году Гленн Баллард систематизировал результаты исследований в докторской диссертации The Last Planner System of Production Control.
Первоначально LPS включала опережающее планирование, недельное планирование и обучение на отклонениях. К концу 1990-х и началу 2000-х годов в систему вошло планирование фаз проекта, в том числе Pull Planning.
Название Last Planner часто переводят как «последний планировщик». Но это не человек, который последним исправляет календарный график. Last Planner — это специалист, который находится максимально близко к непосредственному выполнению работы и имеет полномочия принять надёжное обязательство.
На стройке это может быть прораб, руководитель участка, мастер или представитель подрядчика. Именно он лучше других понимает, какой объём реально может выполнить его бригада, какие условия для этого необходимы и какие обещания команда действительно способна выполнить.
Last Planner System часто ошибочно сводят к доске со стикерами или к одному совместному совещанию. Но LPS — это целая цепочка управленческих разговоров.
Первый вопрос: что должно быть сделано для достижения целей проекта?
Второй: что может быть сделано? Здесь проверяется готовность работ и снимаются ограничения.
Третий: что будет сделано? Исполнители принимают конкретное обязательство.
Четвёртый: что фактически сделано?
И пятый: чему мы научились? Если обязательство не выполнено, важно не искать виноватого, а определить причину и изменить систему.
Pull Planning — один из элементов этой системы. Команда начинает планирование не с сегодняшней даты, а с необходимого результата или контрольной точки. Она движется от этой точки назад и определяет, что должно быть завершено непосредственно перед передачей, что необходимо закончить перед этой работой и какой результат одна бригада должна передать следующей. Таким образом совместно выстраивается логика выполнения работ и взаимных обязательств.
Здесь важно не путать два понятия. Pull Planning определяет последовательность работ и условия передачи результата. А выполнение только подготовленных заданий обеспечивает следующий элемент системы — Make Ready Planning.
Make Ready можно перевести как «сделать готовым». На горизонте нескольких недель команда проверяет каждую предстоящую задачу. Есть ли документация? Есть ли материалы? Готов ли фронт? Назначен ли ответственный? Есть ли люди, техника, доступ и необходимые решения?
Выявленные ограничения фиксируются заранее. У каждого ограничения должны появиться ответственный и срок устранения. Поэтому на недельное планирование должна попадать не просто работа, дата которой наступает по графику, а работа, которую действительно можно выполнить.
После подготовки работ формируется недельный план. Но это не перечень пожеланий руководителя, а набор конкретных обещаний: что именно будет сделано, кем, в каком объёме и к какому сроку?
По итогам недели рассчитывается показатель PPC — Percent Plan Complete, процент выполненных обещаний. Если было принято 20 обязательств и в срок выполнено 15, PPC составит 75%.
Сам показатель нужен не ради красивого отчёта. Он показывает надёжность системы планирования. А причины невыполнения помогают увидеть повторяющиеся проблемы и изменить систему.
Главная идея Last Planner System проста. Календарный график говорит, когда работа должна произойти. LPS помогает создать условия, при которых она действительно может произойти, и получить от исполнителя надёжное обязательство.
Именно поэтому сначала необходимо выстроить процесс: определить последовательность, согласовать передачи, выявить ограничения, допускать к выполнению только готовые задачи и анализировать причины отклонений. И только затем этот процесс имеет смысл переносить в цифровую систему и усиливать искусственным интеллектом. Потому что автоматизация хаоса лишь ускоряет хаос.
В следующем выпуске мы перейдём от теории к практике. Я покажу, как эта логика реализована в планировщике.
Подписывайтесь на канал и поставьте лайк этому видео. Дополнительные материалы и бесплатные инструменты бережливого строительства находятся по активным ссылкам в профиле канала.