Матрица ответственности в строительстве: от заказчика до бригадира

Отредактированная расшифровка видео

Представьте: завтра бетонируем фундаментную плиту. Арматура связана, бетон заказан, насос будет к восьми. Бригадир уже обзвонил людей, и тут вечером выясняется: схема рабочего шва до сих пор не согласована, начинать нельзя.

Руководитель проекта открывает чат и пишет: «Коллеги, а что у нас с решением?» Проектировщики отвечают: «Мы ждём исходные данные». Это же на совещании обсуждали! В протоколе всё есть, все в курсе, все переписывались. Только бетонирование отменяется. Теперь надо переносить насос, предупреждать завод, решать, чем занять людей. А самое главное — искать виноватого.

А теперь вернёмся на несколько дней назад, до этих звонков и отмен. Кто должен был добиться, чтобы согласованное решение оказалось на площадке вовремя? Вот об этом сегодня и поговорим.

На стройке людей обычно хватает. Есть заказчик, руководитель проекта, ГИП, прораб, снабжение, а между ними всё равно проваливаются задачи. Разберём, как распределить ответственность, чтобы нужный результат не приходилось каждый раз добывать в авральном режиме. Пройдём от заказчика до бригадира, соберём матрицу ответственности и покажем, как зафиксировать её в инструменте из нашего Telegram-канала «Стройка без потерь».

Я Олег Золотухин, инженер-строитель, предприниматель, методолог Lean Construction и автор книги «Бережливое строительство».

Сначала надо понять сам процесс. Если люди не договорились, кто за что отвечает, программа за них этого не решит. Возможно, вы сейчас думаете: «У нас есть договоры, должностные инструкции, там всё прописано». Да, это необходимая основа. Но возьмём обычную поставку плитки.

Снабжение отвечает за материалы. Плитка приехала, только другого оттенка. Или приехала нужная, но лежит у ворот, а работать надо на пятом этаже. Поставка состоялась. Можно начинать укладку?

Поэтому нужно договориться, что именно считаем результатом: нужная плитка в нужном количестве принята и подана в рабочую зону к началу смены. И понять, кто обеспечивает каждый шаг: согласование, оплату, доставку, разгрузку.

У ответственного должны быть полномочия и ресурсы. Ему нужны понятный срок и критерий приёмки. Иначе фамилию назначили, а возможности выполнить задачу нет. То есть делегирование провели, а полномочия не выдали.

Для этого и нужна матрица ответственности. Звучит серьёзно, но по сути это договорённость: какой результат получаем и кто в нём участвует. В нашем варианте пять обозначений.

О — ответственный за результат. С него спрашиваем: работа готова? Что мешает? Какая помощь нужна?

И — исполнитель, тот, кто непосредственно делает работу. Исполнителей может быть несколько.

ОИ — ответственный исполнитель. Сам выполняет работу и отвечает за её результат. Например, мастер на небольшом ремонте.

С — согласующий. Без его согласования или профессионального заключения дальше не идём.

У — уведомляемый. Ему нужно знать, что решили и что получилось.

Это практическая адаптация логики RACI, матрицы распределения ответственности. На один результат назначаем одного ответственного: либо О, либо ОИ. Если написали «Иванов, Петров, Сидоров», уточните, кто собирает общий результат. Иначе каждый вполне искренне будет ждать двух остальных.

Теперь распределим роли. Конкретные границы на вашем объекте сверяем с договорами и полномочиями. Здесь разберём управленческую логику.

Заказчик определяет, какой объект ему нужен, за какие деньги, к какому сроку и с каким качеством. Обеспечивает финансирование, принимает ключевые решения.

Допустим, для закупки надо выбрать один из двух вариантов фасада. Заказчик три недели думает, подрядчик ждёт, срок поставки уходит. Здесь тоже нужна ответственность: кто принимает решение и к какой дате? Когда любое согласование замыкается на собственнике, его календарь становится частью строительного графика. И это нужно учитывать заранее.

Технический заказчик и руководитель проекта организуют взаимодействие участников в пределах своих полномочий: исходные данные, документацию, сроки, изменения, готовность.

В нашей истории подрядчик отправил запрос проектировщику. На этом всё остановилось. Руководитель проекта должен увидеть, где застряло решение, какие данные нужны и кто их передаст. Если вопрос не решается на рабочем уровне, нужна эскалация: обращение к тому, у кого есть полномочия его решить.

Переслать письмо со словами «Прошу разобраться» легко. Дальше важно проверить, что участники договорились и решение действительно дошло до площадки.

Генпроектировщик и ГИП отвечают за полноту и увязку проектных решений в своей зоне. Строителю нужна рабочая документация, по которой можно работать. Если в чертеже узел показан так, что его понимают двумя способами, прорабу нужно получить однозначное решение. Додумывать на площадке опасно: потом этот узел ещё и переделывать.

Ответ на технический запрос тоже планируем. Что именно проектировщик выдаст и когда? Формулировка «Вопрос в работе» для подготовки бетонирования слишком неопределённая.

Генеральный подрядчик организует производство в своей договорной зоне: людей, технику, субподрядчиков, последовательность работ, технологию, безопасность, качество и исполнительную документацию.

Здесь иногда звучит: «Ну, строительный контроль же смотрел». Да, смотрел. Но бетон укладывала бригада подрядчика, и соблюдение технологии обеспечивает именно подрядчик. Контроль проверяет качество, а создаётся оно во время выполнения работы. Присутствие инспектора не заменяет нормальную организацию производства и собственный контроль подрядчика: соблюдение ППР нужно обеспечивать на протяжении всей работы.

У строительного контроля своя задача: проверить соответствие работ проекту и установленным требованиям, зафиксировать замечания, участвовать в освидетельствовании скрытых работ. Например, проверить армирование перед бетонированием в пределах своих полномочий.

Если есть замечание, подрядчик организует устранение, а контроль проверяет результат. Когда инспектор начинает сам расставлять рабочих и давать им производственные или иные задания, граница размывается. Потом ему придётся проверять работу, которой он фактически руководил. Такое очень часто встречается. В матрице эти роли нужно разделить.

Спускаемся на площадку. Начальник участка собирает результат по участку: увязывает работу смежников, ресурсы и последовательность работ, обеспечивает выполнение недельного плана.

Прораб организует конкретную работу в смене: выдаёт задания, проверяет готовность, обеспечивает соблюдение технологии, принимает результат.

Представим: в понедельник выходят отделочники, а в помещении ещё работают электрики. Прораб узнаёт об этом утром у самой двери. Теперь ему надо срочно пристраивать бригаду, хотя вопрос освобождения фронта можно было поднять заранее.

Если прораб не может договориться со смежником, он обращается к начальнику участка. Если проблема выше, подключается руководитель проекта. Всё это — до выхода людей на площадку.

Мастер и бригадир организуют выполнение операций на своём уровне: объём, темп, технология, безопасность и качество. Рабочие выполняют порученную операцию в пределах задания.

Нельзя требовать от плиточника пять квадратных метров к вечеру, если плитка ещё едет, а основание не подготовлено. Но когда фронт готов, материалы на месте и объём согласован, можно принимать обязательства: «Да, это сделаем к пятнице». На таких выполнимых обещаниях и строится Last Planner System, система последнего планировщика, сокращённо LPS.

Теперь поговорим о тех, без кого бригада вообще не начинает: снабжение, ПТО, геодезия, лаборатория, финансы, логистика. У каждой функции свой результат.

«Я поставщику позвонил» — полезное действие. Но прораб ждёт материал. «Счёт передали в оплату» — тоже ещё не подтверждение платежа. А завод без денег бетон не отгрузит.

Для ПТО определяем, какой комплект документов должен быть готов. Для геодезии — какие оси и отметки вынесены. Для лаборатории — готовность к контролю и сроки результатов испытаний. На каждой передаче договариваемся, кто, что и кому передаёт и как следующий участник проверит, что всё готово.

Вернёмся к результату задачи: плита забетонирована в согласованном объёме, с требуемым качеством и к установленному сроку.

В нашем примере ответственным назначаем начальника участка генподрядчика, исполнителем — подрядчика по монолитным работам. ГИП согласует проектное решение. Строительный контроль выполняет свою функцию: проверку. Руководителя проекта и заказчика уведомляем о готовности и результате.

Теперь условия готовности.

Схема рабочего шва. За выдачу согласованного решения ответственным назначаем ГИПа. Отдельно фиксируем, кто передаёт ему недостающие исходные данные.

Арматура и закладные. Подрядчик готовит, строительный контроль проверяет. Это разные действия со своими сроками.

Бетон. За подтверждённую поставку отвечает назначенный сотрудник снабжения.

Насос и подъезд. Ответственным назначаем логиста: техника заказана, маршрут свободен, место подготовлено.

Лабораторный контроль обеспечивает назначенный сотрудник службы качества или представитель лаборатории.

Оплата поставки. Определяем одного человека, который обеспечивает её прохождение. В нашем примере это финансовый менеджер с соответствующими полномочиями.

И у каждого условия есть срок с учётом того, сколько времени понадобится следующему участнику.

Начальник участка собирает готовность всей задачи. Ему не нужно самому прорабатывать узел или проводить платёж. Нужно видеть, что не готово, и вовремя подключать нужных людей. Пока критическое ограничение не снято, бетонирование остаётся в подготовке. В твёрдое недельное обязательство такую задачу включать рано.

Проверим, что можем испортить.

Первое. На результат назначили сразу нескольких ответственных. Кто собирает итог, непонятно.

Второе. Назначили одного, но полномочий не дали. Например, прораб отвечает за оплату, хотя даже заявку согласовать не может.

Третье. Записали «участвовать», «содействовать», «держать на контроле». Как принять такую работу? Лучше указать конкретный результат и срок.

Четвёртое. Переписали должности из оргструктуры. Кто кому передаёт документацию, материал и фронт, так и не определили.

Пятое. Назначили ответственного за бетонирование, но забыли про условия готовности. Получили ту же проблему в новой таблице.

Шестое. Проект изменился, участники сменились, а матрица осталась прежней.

И седьмое. Её вообще не открывают при планировании. Составили, согласовали, положили в папку. На совещании снова выясняют, кто должен был заниматься вопросом.

Возьмите одну ближайшую работу, по которой регулярно возникают споры: поставку, выдачу документации, приёмку этажа. Соберите участников и договоритесь, какой результат принимаем, кто за него отвечает, кто выполняет, согласует и получает уведомления.

Потом разберите условия готовности. У каждого свой ответственный и срок снятия ограничения. На недельном совещании проверяйте, что фактически готово. Если решение застряло, выясняйте, какая помощь нужна и кто может её дать.

Так матрица соединяется с планированием. В плане видим работу и дату, в матрице — участников и их обязательства.

Покажу на том же примере в нашем инструменте в Telegram-канале. Добавляем участников и задачу «Бетонирование фундаментной плиты». Начальнику участка ставим О: отвечает за результат. Подрядчику по монолиту — И. ГИПу и строительному контролю — С, каждому в пределах своей роли. Руководителю проекта ставим У.

Условия готовности разбираем отдельно: схема шва, армирование, бетон, насос, подъезд, лаборатория, оплата. Указываем ответственных и сроки.

Теперь смотрим по строке: есть ли один ответственный за результат? Если всё согласование замкнули на одном руководителе, надо проверять, сможет ли он принять решение вовремя.

Вот теперь на совещании есть предмет разговора: какое условие не готово, кто его обеспечивает и к какому сроку. По матрице можно пройти вместе с планом работ.

Вспомните наш разговор в начале: «Мы отправили», «Мы ждали», «Мы обсуждали». В следующий раз попробуйте заранее договориться, кто доведёт вопрос до результата, какие условия ему нужны и когда всё должно быть готово.

Начните с одной проблемной работы на своём объекте. Уже на ней будет видно, где ответственность потерялась между участниками.

Бесплатная матрица — в нашем Telegram-канале «Стройка без потерь» по ссылке под видео. А в комментариях напишите, на чём у вас чаще останавливается работа: на документации, на поставках, на согласовании или на передаче фронта работ?

Подписывайтесь на наш канал «Стройка без потерь». Дальше свяжем ответственность с планированием и разберём, как добиваться выполнения обещанного.

С вами был Олег Золотухин. До встречи!