Всех приветствую на канале «Стройка без потерь». Меня зовут Олег Золотухин, и мы продолжаем разбирать инструменты бережливого строительства, или Lean Construction. Мы уже говорили о Lean-планировщике и матрице ответственности. Сегодня разберём ещё два связанных инструмента: дерево целей, или Goal Tree, и интегрированную реализацию проекта — IPD. Сделаем это не на сухой теории, а на реальном, но обезличенном примере.
На одном промышленном объекте во время строительства заменили технологическое оборудование. Новое оборудование отличалось по габаритам и весу, поэтому под него потребовался более мощный фундамент.
Из-за нового фундамента подняли отметку пола. Свободной высоты стало меньше, и стандартные воздуховоды уже не помещались. Изменение одного решения вовремя не увязали с остальными разделами проекта.
В результате вентиляцию пришлось перепроектировать, а часть выполненных работ — демонтировать. Проект получил задержку и дополнительные затраты.
Что следовало сделать? Ещё до заказа оборудования совместно проверить его габариты и вес, фундамент, отметки пола, трассы воздуховодов, монтажные зазоры и доступ для обслуживания. А затем назначить человека, который организует согласование общего решения.
На этом примере посмотрим, как связать общую цель проекта с работой отдельных участников и какую роль в этом играют дерево целей и IPD.
Заказчику важно получить объект в установленный срок и начать выпуск продукции. Для этого недостаточно закончить строительные работы: технологическое оборудование должно выполнять свою функцию, инженерные системы — обеспечивать необходимые условия, а объект — быть безопасным и готовым к эксплуатации.
Но у каждого участника свой участок работы и своё представление о завершённом результате. Проектировщик может считать задачу выполненной после выпуска чертежей, подрядчик — после монтажа по договору, снабжение — после поставки оборудования.
Специалисту по эксплуатации предстоит обслуживать смонтированную систему. Если к фильтру нельзя подойти для замены, для него работа не закончена, даже если монтаж подписан и оплачен.
Поэтому в начале проекта участникам нужно договориться, какой конечный результат получает заказчик. В нашем примере общая цель может звучать так: производственное помещение готово к безопасной работе в срок, установленный календарным графиком.
Затем цель переводят в проверяемые признаки: оборудование установлено и испытано, инженерные системы работают, обязательные документы переданы, доступ для обслуживания обеспечен, заказчик принял результат.
Теперь замена оборудования оценивается не только с позиции одного раздела. Команда проверяет, как она влияет на фундамент, пол, вентиляцию, электроснабжение, монтаж, обслуживание, стоимость и дату запуска производства.
Отдельное решение может быть правильным само по себе и одновременно создавать проблему для проекта в целом. Общая цель даёт участникам единый критерий для оценки изменений.
Чтобы связать общую цель с конкретными результатами и участниками, составим дерево целей. Наверху запишем конечный результат: производственное помещение готово к работе в срок. Ниже определим, что должно быть обеспечено для его достижения.
Общестроительные работы завершены. Электроснабжение, отопление, вентиляция и другие системы работают. Документы для приёмки и запуска подготовлены. Расходы остаются в пределах согласованного бюджета.
У общей цели появляются ветви, которые можно последовательно раскрывать до конкретных проверяемых результатов. Такая схема и называется деревом целей — Goal Tree.
Возьмём ветку вентиляции. Рабочие решения проверены и согласованы, оборудование поставлено, система смонтирована и испытана, документация передана, а доступ для обслуживания обеспечен.
Теперь раскроем первый пункт. Перед выдачей чертежей в работу нужно проверить, как изменение оборудования и пола влияет на смежные разделы.
В компании «Эталон», если проект ведётся с использованием информационной модели, мы применяем актуальную сводную BIM- или ТИМ-модель для поиска коллизий. На ней можно проверить, не пересекаются ли элементы, предусмотрены ли отверстия, хватает ли монтажных зазоров и остаётся ли доступ для обслуживания.
Такую проверку планируют заранее. В нашем примере она должна охватить оборудование, фундамент, отметки пола, воздуховоды и зоны обслуживания. По выявленным замечаниям назначают ответственных и сроки устранения, а после обновления модели выполняют повторную проверку.
Готовый результат по этой ветке можно сформулировать так: замена оборудования и связанные изменения учтены; воздуховоды помещаются; параметры вентиляции сохранены; монтаж и обслуживание возможны; решения согласованы; строители получили актуальный комплект рабочей документации.
Эту проверку нужно завершить до заказа оборудования. Руководитель проекта или другой назначенный ответственный организует согласование и контролирует передачу актуальных чертежей на площадку.
Так дерево целей отвечает на четыре вопроса: что должно быть готово, к какому сроку, кто обеспечивает результат и по каким признакам мы его принимаем.
При составлении дерева целей часто допускают ошибку: вместо результата записывают действие — провести совещание, отправить письмо, запросить информацию или позвонить проектировщику.
Все эти действия можно выполнить, а проблему не решить. Письмо отправили, совещание провели, но после подъёма пола воздуховоды по-прежнему не помещаются.
Поэтому фиксировать нужно состояние готовности: проектировщики проверили влияние изменений, решения по фундаменту и вентиляции согласованы, а строители получили актуальную рабочую документацию.
Затем дерево проверяют снизу вверх. Если все записанные результаты получены, действительно ли объект можно передать заказчику? Оборудование может быть установлено, но не испытано. Вентиляция смонтирована, но не подключена к электроснабжению. Документы подготовлены, но не приняты.
К дереву целей возвращаются при каждом существенном изменении. Руководитель проекта проверяет, кто получил новые данные, какие связанные решения уже рассмотрены и что ещё мешает достижению общей цели.
Если становится видно, что результат к намеченной дате не будет получен, команда успевает подключить нужного специалиста, передать недостающие данные или предложить заказчику другой вариант.
Начинать можно не со всего объекта, а с одной критической ветки — например, с вентиляции — и последовательно проверить, какой результат уже получен и чего ещё не хватает.
Но дерево целей само по себе не заменяет совместную работу. В нашем случае изменение затронуло несколько разделов, а его влияние на вентиляцию вовремя не проверили, хотя каждое отдельное решение могло выглядеть обоснованным.
Вентиляцию пришлось перепроектировать и применять воздуховоды меньшей высоты. Это требует аэродинамического расчёта и проверки параметров системы. Просто изменить форму воздуховодов на площадке нельзя.
Чтобы оценить последствия заранее, ключевых специалистов нужно привлечь до заказа оборудования. Поставщик и технолог уточняют характеристики и требования к установке. Конструктор проверяет фундамент и отметку пола. Проектировщик вентиляции — доступную высоту и параметры системы.
Подрядчики оценивают выполнимость монтажа, а эксплуатация — доступность обслуживания. Руководитель проекта объединяет выводы, а заказчик получает варианты с понятным влиянием на стоимость, сроки и конечный результат.
Это соответствует принципам IPD — интегрированной реализации проекта: ключевые участники подключаются раньше, открыто обмениваются необходимыми данными и совместно ищут решение для проекта в целом. Но важно различать совместную работу и формальную договорную модель IPD. К договорной части мы ещё вернёмся.
По каждому серьёзному изменению нужна совместная рабочая встреча — очная или онлайн. Она должна завершаться не общим обсуждением, а зафиксированным решением: что делаем, кто делает, к какой дате и кто проверяет результат.
При замене оборудования проектировщики проверяют влияние на связанные разделы, подрядчики оценивают монтаж, поставщик уточняет характеристики и сроки поставки, эксплуатация проверяет доступность обслуживания. Заказчику нужно увидеть, как каждый вариант изменит бюджет и дату запуска.
Руководитель проекта собирает выводы специалистов, организует согласование и контролирует передачу актуальных чертежей на площадку. Иначе в офисе изменение уже принято, а строители продолжают работать по прежней версии. Думаю, многим знакома такая ситуация.
Если окончательное решение принимает заказчик, ему представляют несколько допустимых вариантов. По каждому должны быть понятны стоимость, срок, технические последствия и влияние на эксплуатацию.
Отдельно команда договаривается сообщать о проблемах сразу. Если специалист видит, что не хватает высоты, невозможно выполнить монтаж или оборудование нельзя обслуживать, информация должна немедленно попасть к руководителю проекта.
Здесь важна управленческая культура. Если за каждую плохую новость сотрудника наказывают, в следующий раз он может промолчать. Проекту же нужна ранняя информация — пока решение ещё можно скорректировать.
Технические решения при этом проверяют и оформляют уполномоченные проектировщики. Совместная встреча организует взаимодействие, но не заменяет расчёты, экспертизу и обязательные процедуры согласования.
Совместная проверка проекта ещё не означает, что участники перешли на договорную модель IPD. В полноценной модели заранее согласуют порядок принятия решений, прозрачность данных, оплату, распределение рисков и вознаграждение за улучшение общего результата. Для этого может использоваться единое многостороннее соглашение.
Почему коммерческие условия так важны? Во многих договорах оплата подрядчика зависит от объёма выполненных работ.
Представим, что подрядчик предложил решение, которое сокращает объём работ и расходы заказчика. Для проекта это улучшение, но доход подрядчика может уменьшиться. Тогда у него нет прямого экономического стимула предлагать такую оптимизацию.
Поэтому участники заранее определяют, как распределяется подтверждённая экономия, кто несёт риск перерасхода и по каким правилам проверяются расчёты. Вознаграждение должно зависеть не от одного локального объёма, а от согласованного результата проекта.
Эти условия закрепляют в договоре с участием юристов и финансовых специалистов. Общего обещания «все выиграют» недостаточно.
При этом раннее привлечение специалистов, совместную проверку решений и фиксацию обязательств можно начать и в рамках действующих договоров. А переход к формальной модели IPD требует отдельно согласовать договорную структуру, полномочия, расчёты и ответственность.
Вернёмся к реальному случаю. Наша команда вошла в проект уже на этапе общестроительных работ. Оборудование было заменено, решение согласовано, а коллизию мы обнаружили до полного монтажа вентиляции. Тем не менее воздуховоды пришлось перепроектировать, а часть выполненных работ — демонтировать. Это увеличило стоимость и срок.
Как мог выглядеть правильный порядок? Сначала участники согласуют общий результат: после замены оборудования вентиляция помещается, обеспечивает требуемые параметры и остаётся доступной для монтажа и обслуживания.
До заказа оборудования назначенный ответственный организует проверку фундамента, отметок пола, воздуховодов, электроснабжения, монтажных зон и доступа для эксплуатации. Проектировщики и подрядчики оценивают варианты, заказчик принимает решение, документацию обновляют и передают на площадку.
Дерево целей помогает определить, какой результат нужен и из каких условий он складывается. Интегрированная работа участников помогает проверить связанные решения до того, как изменение превратится в переделку.
Эффект оценивают по фактам: стало ли меньше переделок и простоев, быстрее ли принимаются решения, удаётся ли удерживать бюджет и передавать заказчику согласованный результат в срок.
Чтобы применить этот подход на своей стройке, на ближайшей рабочей встрече пройдите пять шагов.
Первый: уточните у заказчика конечный результат и срок. Запишите цель так, чтобы заказчик, проектировщик, подрядчики и эксплуатация одинаково понимали, что должно быть готово.
Второй: разложите общую цель на проверяемые результаты. Начните с одной критической части проекта, которая сейчас угрожает сроку или бюджету.
Третий: для каждого результата определите ответственного, срок и способ проверки. У ответственного должны быть полномочия и доступ к необходимым решениям и ресурсам.
Четвёртый: до изменения проекта привлеките специалистов по связанным разделам и оцените влияние на монтаж, эксплуатацию, стоимость и общий срок. При замене оборудования сделайте это до его заказа.
Пятый: зафиксируйте решение, доведите актуальную документацию до исполнителей и назначьте дату проверки выполнения.
Итак, дерево целей связывает общую цель проекта с конкретными проверяемыми результатами. IPD помогает организовать раннее и совместное участие ключевых сторон, а в формальной договорной модели — согласовать риски и экономические стимулы. Ссылка на бот «Стройка без потерь» находится под видео. Откройте инструмент «Дерево целей» или раздел об IPD и попробуйте разобрать одну критическую работу на своём объекте. Затем покажите результат участникам и проверьте, одинаково ли все понимают общую цель и свои обязательства.
С вами был Олег Золотухин. До встречи.